La transformación socio-digital de las personas en las empresas (2 de 2)

Explicaba en la primera parte de este argumentario que la verdadera transformación digital no es cosa de tecnología; o no solo, sino también de contar con unas nuevas mentalidad y visión de la empresa, de sus integrantes y de su contexto. Va de entender que en este nuevo escenario están integrándose agentes diversos, con conocimientos, talentos y formas distintas de hacer, de relacionarse y de comunicarse.

Estaba precisamente explicando las tres áreas, en las que trabajar el entendimiento. Y desde éste, iniciar la transformación socio-digital. Cuando me interrumpí, por motivos de espacio, le tocaba el turno al:

2.2. Eje aptitudinal o personal y estructural de nuestra empresa.

Ya lo decíamos al principio: esto no va (sólo) de tecnología, sino de personas. Personas que trabajan unas al lado de las otras, a veces en equipo. Personas que “conversan” y se relacionan con otras personas y con máquinas, productos y soluciones por medio de tecnologías. Personas que portan consigo sus hábitos (esto es: sus habilidades, conocimientos y actitudes). Personas que ponen en juego sus capacidades, sus emociones, sus pensamientos, a veces sumando mucho, y otras sumando menos.

Desde el entendimiento y conclusiones que obteníamos del análisis de los elementos externos, hemos de ser capaces de responder a las siguientes preguntas:

  • Para adaptarnos a lo que nos están pidiendo, a lo que buscamos conseguir, ¿qué aptitudes les estamos solicitando a nuestros empleados ¿qué actitudes queremos que muestren?
  • ¿Cómo vamos a ayudarles a “des-habituarse”, para que puedan coger nuevos hábitos?
  • ¿Cómo vamos a empoderarlas, a motivarlas, a convertirlas en líderes?
  • ¿Cómo promovemos que se muestren más adaptables, más colaborativas, más innovadoras y con más ganas de aprender?…

Repitámoslo, porque aquí está la clave: “deshabituación” y “rehabituación”. Los cerebros y las costumbres de nuestros empleados están llenos de métodos, formas, conocimientos y modelos que, no lo olvidemos, hasta el momento presente, han funcionado. Ahora, les estamos pidiendo que hagan lo más difícil, complejo y antinatural para nuestros cerebros: que olviden (en general) lo que saben, para aprender cosas nuevas.

Ummm…, sin lugar a dudas hemos de armarnos de paciencia, y fomentarla a lo largo de toda la organización. Este cambio en el que estamos inmersos no es, ni va a ser inmediato. Será lento; en muchas ocasiones nos encontraremos con “un paso hacia adelante y dos para atrás”, y nos diremos: “pero bueno, ¿otra vez?… ¡pero si eso ya lo habíamos hablado/visto/sabido!”… Por esto escribíamos al inicio que es más idóneo crear un sentido de acción que un sentido de urgencia; este puede resultar contraproducente.

Desde el conocimiento adquirido en el entendimiento del exterior, y comprendidas las medidas a poner en marcha para acercarnos a lo que nos piden, tendremos que preguntarnos por los planesS que nos permitirán afrontarlo con éxito:

  • ¿Qué competencias no tenemos aún y son clave?
  • ¿Con qué procesos o métodos las aprendemos y las ponemos a jugar?
  • ¿Cómo ayudamos a nuestros empleados a desaprender, a deshabituarse?
  • ¿Qué procedimientos, productos, soluciones, y servicios estamos poniendo o vamos a poner en sus manos para que puedan hacer su trabajo (actual o nuevo), de acuerdo con el escenario de transformación socio-digital anotado?
  • Y para ofrecer a los usuarios y clientes, ¿tendrán algo diferente, o contarán con las mismas vías y procedimientos actuales?…

Decimos, y con razón, que hoy más que nunca, el trabajo en equipo es básico; no es posible abarcar en una única persona, o en un grupo reducido de personas toda la sabiduría requerida para hacer con éxito lo anterior.

Necesitamos que nuestros empleados formen equipos y trabajen desde éstos. Sin embargo, ¿los promocionamos?¿nuestras políticas de organización, segmentación, equiparación, salario, etc.., son coherentes con lo que pretendemos alcanzar? ¿Proponemos escenarios de colaboración que propicien el intercambio, la curiosidad, el compartir, el entusiasmo, el trabajar juntos, aportando valor?

Vemos la incertidumbre reflejada en los ojos de nuestras personas, de nuestra empresa, de nuestros usuarios. ¡Y esto es, para nosotros, una gran oportunidad! Una de las pautas claves para el éxito en esta transformación socio-digital será reducir o minimizar el riesgo y la incertidumbre decisional. ¿Quién puede conducirlo?… ¿Quiénes son los líderes que asumirán este reto?

3. Entender (y elegir) el estilo de liderazgo para nuestra empresa

Si, como anotábamos más arriba, la transformación socio-digital requiere rediseñar las formas, procesos, conocimientos y, sobre todo, las mentes de nuestros empleados, aquellos de ellos que asuman la labor de líderes, que detenten la responsabilidad de afrontar el cambio, han de ser seleccionados y preparados de forma especial; muy especial.

Desde nuestra experiencia, concluimos que si, finalmente, el proceso transformacional descrito es un éxito, podemos estar seguros de que se deberá a la labor excelente que fomentaron y realizaron los líderes conductores del mismo.

¿Qué capacidades y habilidades hemos de valorar, promover y potenciar en los líderes que necesitamos para que su concurso en el proceso de cambio sea excepcional y transformador , para todos los agentes de la organización?… Al menos, las siguientes son imprescindibles:

  1. Crear (o re-crear) una visión inspiradora y compartirla.
    El líder es el portador de la visión; es la persona responsable de hacerla visible y viable para todo su equipo. Proponer y promover el ajuste de la visión general hacia una visión específica compartida con su equipo de trabajo.
  2. Pensamiento global y holístico.
    Desde el momento empresarial definido, desde el contexto general representado, ser capaz de pensar, diseñar y proponer sus planes en relación con el mismo. Ese es el cuadro general en el que encajan las piezas que cada líder ha de poner en juego.
  3. Razonamiento sistémico.
    Al evaluar, al contemplar las alternativas, al decidir, contemplar el sistema global. Mostrarse competente para, no sólo plantear soluciones a los problemas actuales, si no también, a los problemas que surgirán de la aplicación de tales soluciones.
  4. Actitud abierta y flexible hacia el cambio.
    El camino de la transformación digital es un camino incierto, lleno de derivaciones, recovecos, bifurcaciones, vueltas y revuelvas…
    Paciencia, flexibilidad y actitud abierta para tomar decisiones sobre las decisiones tomadas, será una capacidad clave.
  5. Fijar objetivos motivadores y compartirlos.
    Conseguir la implicación de las personas en el proceso de cambio, requiere que sepan cómo pueden contribuir al mismo, de qué forma dicho cambio les ayudará a crecer, y cómo salir con éxito de los baches que el cambio vaya dejando delante.
    En este proceso, los objetivos claros, el apoyo en la motivación para alcanzarlos, son básicos. La persona líder estará al lado de su equipo, inspirando, moviendo, motivando.
  6. Crear, mantener y compartir entornos positivos y creativos.
    «Caminante no hay camino, se hace camino al andar». En nuestras mentes resuena el eco del poema machadiano, cuando hablamos de liderazgo, cuando hablamos de transformación.
    Una de las características clave de la transformación socio-digital es que no hay precedentes en los que fijarse; se ha de construir el camino según se camina; hay que promover entornos positivos y creativos que agilicen y faciliten el caminar, y hasta el cambiar de camino, si fuera preciso.
  7. Escuchar, Comunicar y con-mover.
    Sobre este punto, hay dos preguntas que nos hacen nuestros clientes. La primera: “¿Y cuándo comunicar?”. Constantemente. Y la segunda: “¿Algún estilo idóneo al comunicar?”. Conmoviendo.
    Es preciso emocionar, conmover a nuestros equipos para que se quieran implicar y, a la vez, mover su acción con argumentos que se ajusten a sus circunstancias, a sus miedos, a sus necesidades. Escuchar para conocer y entender, comunicar desde tal entendimiento, con-mover para ajustar su caminar hacia las metas previstas.
  8. Tener conciencia y gestión emocional de uno mismo, y de los otros.
    Los líderes han de ser conscientes y estar atentos a la evolución (y al desgaste) emocional que el proceso conlleva; tanto en sí mismos, como en sus equipos.
    Desde esta consciencia, decidirán cuándo y cómo actuar en cada caso. Decidirán qué recursos, procesos o actividades poner o no en marcha. Decidirán dónde colocar los hitos, las paradas, los impulsos para continuar en el camino.
  9. Sentir y crear empatía con sus entornos.
    Ligado con la habilidad anterior, participar y entender de forma afectiva las realidades y los entornos que están creando los miembros del equipo, proponer acciones desde éstos, será una de las capacidades básicas de una líder que busca sacar lo mejor de cada persona para conseguir su implicación y su empeño.
  10. Contar con los conocimientos técnicos y tecnológicos adecuados al puesto.
    De la misma forma que la persona líder diseñará y establecerá itinerarios formativos para la “des-habituación” y “re-habituación” de las personas integrantes de sus equipos, ella misma deberá o bien ser parte de tales procesos de habituación, o establecer sus itinerarios (para sí misma, o con otros líderes) que le permitan seguir el ritmo del cambio y ajustar su crecimiento profesional al mismo.
    Como decía más arriba, en un proceso de transformación socio-digital como el que hablamos, estamos promoviendo que las personas actúen “contra natura”; esto es, que dejen de hacer lo que saben y llevan desarrollando durante mucho tiempo, a lo cual sus cerebros se han acostumbrado como “algo bueno”, para que empiecen a desarrollar y a trabajar en nuevos formatos, procesos y proyectos, incómodos, desconocidos y, en muchos casos, adversos para su estabilidad actual. Sin duda, todos los participantes (incluidos los líderes), precisan contar con un soporte de cambio de hábitos extenso, profundo y muy bien estructurado.
  11. Desarrollar nuevos líderes.
    Si pudiésemos poner juntas las capacidades y habilidades anteriores, y si tuviéramos la oportunidad de destilar desde todas ellas una definición de liderazgo, estamos convencidos de que, gota a gota, lo que nuestro alambique conceptual recogería sería la siguiente: liderazgo es… “la capacidad de propiciar y mantener conversaciones efectivas en todo momento”.

Para mover (y con-mover) a las personas en las organizaciones, incluyendo a los usuarios de estas, se requiere la presencia de líderes a lo largo y ancho de toda la estructura. Líderes con capacidad y convencimiento para conversar. Esto es, con capacidad para entender las necesidades de la/s persona/s que tienen frente a sí; con capacidad para explicar las diferentes soluciones para aquellas; y con convencimiento para la puesta en marcha de la solución más idónea e inmediata en ese momento.

Por ello, la capacidad de desarrollar nuevos líderes es, en resumen, la habilidad más importante, y el valor más trascendental que una persona líder puede aportar a su organización.

Y por fin, desde estos tres entendimientos (contexto, empresa y estilo de liderazgo), particulares para cada organización, segmento y/o mercado, promovemos el proceso que resulte, proponemos el programa de habituación hacia el cambio, consensuamos el marco para establecer los principios organizativos necesarios, componemos los escenarios de liderazgo y relaciones para realizar los esfuerzos individuales y colectivos requeridos, y propiciamos entablar las conversaciones convenientes, que lleven a conseguir la meta prevista: la transformación socio-digital de las empresas y de sus personas.

A tenor de lo anterior, la tarea va mucho más allá de un simple cambio tecnológico, ¿verdad?

Sí, de acuerdo con lo que estás pensando: “¡No va a ser fácil!”. Cierto; y, sin embargo, diseñar, implementar y andar este camino de transformación socio-digital de nuestras empresas y de sus personas, es imprescindible, es esencial… y es posible. ¿Lo hacemos juntos?

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