La transformación socio-digital de las personas en las empresas (1 de 2)

La verdadera transformación digital va de contar con unas nuevas mentalidad y visión de la empresa, de sus integrantes y de su contexto. Va de entender que en este nuevo escenario están integrándose agentes diversos, con conocimientos, talentos y formas distintas de hacer, de relacionarse y de comunicarse. La verdadera transformación digital va de personas.

Sólo un 13% de la empresas (según sus propios Departamentos de Recursos Humanos), disponen del talento suficiente para acometer la transformación digital. Y a 7 de cada 10 profesionales, los nuevos modelos de gestión relacionados con la economía digital les resultan desconocidos.

Asimismo, el 82% de los empresarios y directivos encuestados reconocen que adolecen de falta de conocimientos en las materias esenciales relacionadas con la transformación digital.

Ecommerce, marketplaces, startups, customer development, learneability, big data… Pues bien, traigo buenas noticias: la transformación digital no va de tecnología, o no solo. Ésta es solo un elemento facilitador.

La transformación va de personas

La verdadera transformación digital va de contar con unas nuevas mentalidad y visión de la empresa, de sus integrantes y de su contexto. Va de entender que en este nuevo escenario están integrándose agentes diversos, con conocimientos, talentos y formas distintas de hacer, de relacionarse y de comunicarse. La verdadera transformación digital va de personas.

Personas que son y se muestran diferentes en muchos ámbitos: edades, mentalidades, conocimientos, necesidades, valores, afrontamiento de los problemas y de las circunstancias, velocidad y diversidad de relaciones, capacidad y tipicidad de las comunicaciones…

Sin embargo, todas ellas personas, sin las cuales la transformación digital no será posible ya que por mucho que queramos hacer recaer el peso de este cambio en la tecnología o los procesos en sí, la realidad es que serán las personas las que determinarán el éxito, o no, de la digitalización en las organizaciones.

¿Un cambio de paradigma?… ¿Una nueva Era?… ¿La cuarta revolución?… Es probable que de todo ello saquemos un refrito que, cuando lo veamos con cierta perspectiva, se parezca a casi todo. Y, entonces, llegaremos aquellos de nosotros que mejor leemos el futuro cuando ya es pasado, y diremos: “ves, así lo predije”. Y seremos capaces, entonces, de interpretar en retrospectiva, y hasta con cierto acierto, todo aquello que ocurrió.

Pero, y hasta que llegue ese momento en el que todos seamos sabios, ¿qué hacemos?

Tracemos un plan

A nuestro entender, y así lo compartimos con nuestros clientes, se nos ocurre que nos viene bien, a todos, un baño de humildad. Cuando identificamos que para explicar todo esto aparecen a menudo palabras como: “diferentes”, “distintas”, “diversos”, “novedad”, etcétera. Quizá es el momento de abrir ojos, oídos y entendimiento, y mostrar una actitud humilde para entender y englobar la diversidad en un conocimiento común.

También, es probable que precisemos nuevas “formas de mirar” para entender qué está pasando en nuestro entorno. Cuando nuestra forma habitual y habituada de trabajar no produce los resultados esperados, quizás sea el momento de que miremos hacia donde no estamos mirando, además de mirar “con otra mirada”, lo que habitualmente vemos.

A la vez, estamos convencidos de que es el momento idóneo para levantar los pilares sobre la que apoye una novedosa filosofía para la transformación socio-digital de las personas en la empresa. Ateniéndonos para ello a la definición de Filosofía del diccionario de la Real Academia: “Conjunto de reflexiones y saberes que busca establecer de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad (empresarial y social), así como el sentido del obrar humano”.

En términos generales, los principios organizativos y relacionales que guiaron, y que aún rigen, la manera en que nuestras empresas y nuestros equipos se estructuran, han quedado obsoletos. Y, lo que es peor, están resultando improductivos. El contexto en que nacieron ya no existe. Y por mucho nos empeñemos en estirarlo, no sirve; está desajustado, se encuentra desenfocado, incluso para aquellos que vivieron felizmente durante sus años dorados.

Es apremiante describir para las personas nuevos principios relacionales y organizativos que les permitan afrontar sabiamente y con esperanza de éxito la compleja, cambiante, incierta y, a la vez, apasionante nueva realidad socio-digital-empresarial que viene, que ya está aquí.

¿Cómo hacerlo? Primero, entender; y aquí, será de gran ayuda buscar y usar tanto la definición como los sinónimos de este verbo, para darnos cuenta de a qué nos referimos. ¿Por dónde empezamos a extender nuestra mirada y a entender? Por nuestra parte proponemos tres áreas, en las que trabajar el entendimiento. Y desde éste, iniciar la transformación socio-digital.

1. Entender en contexto

Uno de los consejos/comentarios más escuchados al respecto de la transformación digital tiene que ver con el sentido de urgencia. Cuando asistimos a foros en los que se trata este asunto, se oyen cosas como: “¿Aún no habéis empezado?… Pues, que quieres que te diga, ya vais tarde. Nosotros hace tiempo que ya…”, aunque cuando indagas, ese ya es aún cortito en el tiempo.

En un asunto tan transcendental como este que nos ocupa, más que promover un sentido de urgencia, lo que debemos inculcar e inculcarnos es un “sentido de la acción”. Un sentido que nos obligue a dejar de mirar al tendido, a esperar a ver si esto pasa, o comprobar si, como otras cosas, la transformación digital era una moda más.



La primera acción clave es entender el contexto en que estamos ubicados; descubrir cuáles son los elementos externos que lo conforman:

  • Clientes
  • Competencia
  • Modelos de negocio
  • Legislación
  • Situación socioeconómica
  • Tecnología
  • Relaciones…

Identificar las relaciones y conversaciones que se están dando en ese contexto, en cuáles de ellas participamos y en cuáles no lo hacemos y deberíamos empezar a ser parte de estas. También, habrá que descubrir cuántas de las relaciones y conversaciones que mantenemos se han quedado obsoletas, y por tanto tendremos que cambiar o eliminar.

La conclusión de este “entender la parte externa del contexto” en el que estamos ubicados, ha de ser saber:

  •  Cómo ésta ha evolucionado y de qué manera como empresa estamos en la misma línea de lo que demandan nuestros mercados y clientes.
  • En qué sentido, dirección y dimensión se están moviendo y transformando los modelos de negocio y la tecnología, y si nuestros sistemas de producción y relación se ajustan a ello.
  • Qué posición competitiva ocupan nuestros competidores en la escala de valor de los clientes y usuarios, y cómo ello afecta a nuestras propuestas.

Y lo más importante, determinar qué planes de acción vamos a poner en marcha para ajustar o hacer evolucionar nuestra empresa hacia lo que demandan nuestros usuarios.

Como apuntábamos más arriba, y aunque aún no seamos capaces de percibirlo en toda su dimensión, los entornos en que nos encuadramos resultan cada vez más cambiantes, inciertos, ambiguos y complejos; sus fronteras se muestran más permeables y desestructuradas, lo que nos obliga a poner la mirada, atenta, curiosa y humilde, en todo ello, y promover una acción, decidida y valiente, rápida y flexible para ajustarla a lo que el entorno demanda en cada momento.

2. Entender nuestra empresa

Con la mitad de mapa contextual en nuestras manos, es el momento de buscar entender y dibujar la otra mitad. Y, para ello, empezamos planteándonos la siguiente pregunta: «¿Lo que somos y tenemos como organización en la actualidad, se ajusta a lo que está demandando la parte externa de nuestro contexto?».
– Si la respuesta es positiva, nos preguntaremos: «¿Qué más podemos hacer para optimizar lo que somos y ofrecemos, con el objeto de movernos lo más cerca posible de los nuevos cambios?».
– Si la respuesta es negativa, nos preguntaremos: «¿Qué acciones hemos de emprender para reducir la diferencia entre lo que nos están demandando y lo que como organización somos y ofrecemos?».
Si volvemos la mirada más arriba, hacia el esquema que representa el Momento Empresarial, descubrimos que en el apartado de elementos internos tenemos dos ramas: aquella que se centra en los ejes que articulan “la actitud” de nuestra empresa; esto es, cómo nos vemos, cómo queremos ser, y cómo queremos que nos vean. Y, por otro lado, la rama que recoge y describe el “valor aptitudinal”, que aportan los elementos distintivos, diferenciales de nuestra empresa.

2.1. Eje actitudinal o cultural de nuestra empresa.

Utilizando un símil biológico, la cultura de la empresa vendría a ser como el ADN de la organización. Aquello que la hace única y que la diferencia (aunque sea ínfimamente) de las demás de su entorno. La cultura empresarial debe ser tratada con mucho cariño, pues recoge la esencia empresarial; nuestros porqué, cómo y para qué. Aglutina la visión, la misión, los valores, el talento, la memoria, el capital intelectual y los estilos de liderazgo de nuestra empresa.

A pesar de la importancia que nuestra cultura e identidad empresarial tienen, ¿cuánto tiempo le dedicamos para explicarla, hacerla comprensible, extenderla dentro y fuera de la organización? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo ponemos para mantenerla actualizada y acorde con lo que queremos ser, hacer y ofrecer?

En general, damos por hecho que la visión, la misión y los valores de nuestra empresa son conocidos y aplicados. Puede ser; aunque según diferentes investigaciones, únicamente en torno al 20% de las personas/entidades (dentro y fuera de nuestra empresa) con las que tenemos relación, serían capaces de definirlas con cierta probabilidad de acercarse a las mismas.

En cualquier caso, si queremos que nuestra transformación socio-digital tenga éxito, un paso importante es determinar hasta qué punto lo que decimos que somos, lo que realmente somos y hacemos, y la manera en cómo nos perciben, se ajustan entre sí y estar interrelacionados.

Ahora es el momento de redefinir nuestra visión (qué vemos en el futuro para nuestra organización; dónde queremos que nos encuentren cuando aquél llegue…). Nuestra misión (qué vamos a dejar de valor por el camino hacia esa visión; con que cometidos vamos a implicarnos mientras caminamos). Nuestros valores (cómo vamos a hacer lo anterior; cuáles son las actitudes y comportamientos con los que nos van a poder identificar nuestros usuarios, empleados, empresas; cuáles son las “líneas rojas” que ponemos en nuestras conductas y relaciones).

También hemos de reeditar y revisar nuestros talentos (capacidades para elegir las metas y objetivos de la organización, para movilizar las inteligencias individuales, grupales y colectivas que la conforman, aumentando durante el proceso sus fortalezas y posibilidades desarrollo); nuestra memoria (sabiduría acumulada en la empresa; patentes, procesos, procedimientos, hábitos y costumbres organizativas); y nuestro capital intelectual (conocimientos, destrezas, relaciones, formas y métodos de organización, etcétera, que incrementan las posibilidades de producción, acción y beneficio de la empresa; comprende: el saber por qué, el saber cómo y el saber para qué).

Sin olvidar, por supuesto nuestro estilo de liderazgo, del que hablaremos en la segunda, y última entrega, dentro de una semana.

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